Solo el 35% de los empleados siente que sus esfuerzos son reconocidos, comparado con el 60% de los gerentes. (Imagen Ilustrativa Infobae)
En los momentos tensos de una comedia romántica, la pareja distanciada se mirará con pesar en los momentos inoportunos, a veces hasta que el personaje distraído interpretado por Brad Pitt sea atropellado por un coche. En otros casos, las parejas evitarán la comunicación y encogerán los hombros hasta el punto en que el espectador sienta ganas de sacudir al personaje dubitativo interpretado por Paul Mescal en Normal People y decirle que simplemente hablen entre ellos.
Cuando Harry encontró a Sally en una oficina, la falta de comunicación fácilmente evitable puede dañar una relación. En casos extremos, empleados y gerentes pueden actuar como una pareja disfuncional, donde una parte piensa que está ofreciendo aprecio y elogios y la otra parte se siente ignorada y no valorada.
Parte del problema es la brecha en cómo los gerentes y trabajadores perciben por separado sus interacciones, según una encuesta de Gallup a más de 2,700 gerentes y 12,700 contribuyentes individuales.
La cuestión es que los jefes pueden ser más confiados de lo que deberían al abandonar una reunión con sus empleados. Dar elogios es un talón de Aquiles particular para ellos, aunque no lo sepan. Alrededor del 60% de los gerentes informa sentirse como si fueran buenos reconociendo los esfuerzos de su equipo. Pero eso no coincide con la percepción de su equipo: solo el 35% de los contribuyentes individuales reportan sentirse de manera similar. “El reconocimiento no ocurre tan a menudo como los gerentes piensan, o no se entrega de una manera memorable para los empleados”, escribe Ben Wigert en el informe de Gallup.
Una brecha de percepción entre gerentes y empleados afecta el reconocimiento del trabajo. (Imagen Ilustrativa Infobae)
Ignorar el arduo trabajo que realizan las personas puede ser increíblemente perjudicial a largo plazo. “Cambiar la forma en que se gestiona a las personas es quizás la forma más fácil de aumentar la productividad dentro de las organizaciones”, explica Wigert. Los CEO están preocupados por la rapidez con la que se desempeñan las cosas, ya que un estudio de Atlassian descubrió que la mayoría de los ejecutivos de Fortune 500 piensan que la baja productividad es su principal desafío.
En el caso de los empleados de alto rendimiento, que representan una cantidad desproporcionada de productividad, no reconocer o recompensar sus esfuerzos puede llevarlos a abandonar la empresa. “Solo porque no estés prestando atención a esas personas, no significa que no tengan necesidades”, dijo Heidi Brooks , profesora asociada de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale , a Trey Williams de Fortune. “Y por lo general, sus necesidades son muy simples”, añadió, señalando que “un simple reconocimiento puede llegar lejos”.
Y los gerentes tienen otro punto ciego cuando se trata de la frecuencia de sus comentarios. Aunque el 50% de los gerentes piensa que brinda comentarios semanales, solo el 30% de los empleados siente lo mismo. Tal vez lo que un jefe considere un momento de crítica constructiva podría parecer un comentario de pasajero, especialmente cuando se entrega en línea en fuerzas de trabajo remotas o híbridas que pueden crear vías de incomunicación.
Otro punto crítico de debilidad no abordada es la cultura que promete la gerencia. Los gerentes tienen más probabilidad de pensar que fomentan un “ambiente de equipo colaborativo” que los no gerentes, según el informe de Gallup.
Pero hay algunos puntos en los que los empleados y sus jefes coinciden sobre cómo trabajan juntos. Algunos acuerdos sobre la pericia gerencial incluyen capacidad de respuesta, comentarios de alta calidad y accesibilidad. Excluyendo los comentarios de alta calidad, muchas de estas fortalezas son más directas, señala Wigert. Él explica que estas habilidades logísticas, como ser capaces de proporcionar recursos, tienen bajo impacto en el compromiso y la productividad.
Los gerentes creen fomentar un ambiente colaborativo más que los empleados. (Imagen Ilustrativa Infobae)
Algunos puntos de debilidad son conocidos por ambas partes, incluida la falta de comentarios significativos semanales, la capacidad para motivar a los miembros del equipo y la eliminación de las barreras al desempeño. A diferencia de las fortalezas de la gerencia, estas debilidades están altamente correlacionadas con el compromiso y, por lo tanto, también con la retención y la productividad, añade Gallup.
Por supuesto, los gerentes no son los únicos responsables de estos puntos ciegos. Muchos están atrapados en un ciclo más amplio, experimentando agotamiento mientras navegan por la tensión entre los superiores y aquellos que les reportan. Durante la pandemia, esta presión se hizo aún más evidente. Y una buena cantidad de jefes son “gerentes accidentales”, que no tienen experiencia formal en sus roles y encuentran que sus solicitudes de capacitación son ignoradas.
Solo el 36% de los gerentes informa a Gallup que reciben comentarios formales de sus pares. Y muchos ven sus puntos débiles: cuatro de cada diez dicen que no están avanzados o en niveles expertos en el compromiso de los empleados o en la gestión de su desempeño. Una mayor proporción, seis de cada diez, dice que no están avanzados o expertos en “desarrollar a los empleados y ayudarlos a crear trayectorias profesionales”.
Parece que la gerencia también está experimentando dificultades, conscientes de que sus puntos ciegos se están desbordando en problemas de productividad. Tal vez una mano amiga podría venir de los superiores y, al estilo de una comedia romántica, las dos fuerzas opuestas pueden llegar a una resolución. Si los CEO realmente quieren arreglar su peor pesadilla, tendrán que proporcionar capacitación a los gerentes para que puedan tener su propia versión corporativa de correr en el último minuto para alcanzar a alguien antes de que tome el último vuelo fuera de la ciudad, o para su próximo trabajo.
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